תודות
ברצוננו להודות למספר גורמים אשר סייעו בהכנת פרויקט הגמר:
מנחה הקורס , ד”ר סיגל קורדובה- קורל – על ההנחיה, ההכוונה והליווי הצמוד לאורך כל השנה, האוזן הקשבת והעזרה המתמדת.
ד”ר ורד הולצמן – על העזרה השוטפת בתהליכי הפרויקט ויצירת ההתקשרות עם הגורמים השונים הלוקחים חלק בפרויקט IDEA.
ד”ר אמנון גונן – על ההסבר המפורט לאורך כל הדרך על מהות וחשיבות הפרויקט והצורך בהתמדה והשקעה בשם המכון ותפיסתו בתעשייה.
גב’ לימור ענבר-סהר, על העזרה בניתוח השאלונים, בחינתם והבנת הממצאים.
למרצים השונים שנרתמו לעזור בתיקוף השאלונים: פרופ’ אריק שדה, ד”ר אמנון גונן, ד”ר ורד הולצמן, ד”ר גיל גרינשטיין, ד”ר איל בריל, וד”ר שלמה קנדלשיין.
למרצים השונים שנתנו מזמנם היקר לצורך קיום הראיונות:
• פרופ’ אריק שדה
• פרופ’ מוטי פראנק
• ד”ר אמנון גונן
• ד”ר איל בריל
• ד”ר דוד רז
• ד”ר ורד הולצמן
• ד”ר יובל בק
• ד”ר יוליה עינב
• ד”ר דרור לוי
• מר עמוס בר-אלי
• תום ברומר, התאחדות התעשיינים
המחלקה לניהול טכנולוגיה, אשר הייתה שם בעת הצורך גם בדברים הקטנים ונתנה עזרה ברגעי לחץ בזמן.

אנו אסירי תודה על שיתוף הפעולה המלא,
נגה ועידן.

תוכן עניינים
תקציר מנהלים
1. מבוא ………………………………………………………………………………………..15-30
1.1. הארגון …………………………………………………………………………………15
1.2. תיאור מצב קיים ……………………………………………………………………..21
1.3. הצורך בפרויקט ………………………………………………………………………25
1.4. מטרות ………………………………………………………………………………….27
1.5. חשיבות הפרויקט …………………………………………………………………….28
1.6. תוכנית העבודה ……………………………………………………………………….29
2. סקר ספרות ………………………………………………………………………………. 31-47
2.1. הקדמה ………………………………………………………………………………….31
2.2. ניתוח SWOT שיתוף פעולה אקדמיה תעשייה …………………………………….32
2.2.1. הסביבה העסקית ……………………………………………………………………32
2.2.2. ניתוח SWOT בסביבה התחרותית ……………………………………………….33
2.3. שיתוף פעולה אקדמיה תעשייה ……………………………………………………..35
2.3.1. מקור הבעיה ………………………………………………………………………….35
2.3.2. גורמי ההצלחה ………………………………………………………………………36
2.3.3. חסמים אפשריים ……………………………………………………………………37
2.3.4. בסיס ליחסים ארוכי טווח ………………………………………………………..38
2.4. שיתוף פעולה בין פקולטות באקדמיה ……………………………………………..39
2.4.1. שיתוף פעולה אינטר-דיסציפלינארי …………………………………………….40
2.4.2. דרכי התמודדות עם קשיים ………………………………………………………41
2.4.3. שימושים טכנולוגיים ………………………………………………………………42
2.5. הערכת סמינרים ………………………………………………………………………….43
2.5.1. האלמנטים הכלולים בהערכה ………………………………………………….44
2.5.2. שיטות הערכה מתקדמות ………………………………………………………..45
2.6. תובנות והשלכה לפרויקט הגמר ………………………………………………………..46
3. מתודולוגיה ……………………………………………………………………………….48-58
3.1. הסמינרים …………………………………………………………………………………..48
3.1.1. סמינר ראשון – צמיחה בחדשנות ……………………………………………….48
3.1.2. סמינר שני – ניהול חדשנות ……………………………………………………….53
3.2. ראיונות ……………………………………………………………………………………..58
4. ממצאים …………………………………………………………………………………59-79
4.1. ממצאים מהסמינרים ……………………………………………………………………59
4.1.1. סמינר לצמיחה בחדשנות ……………………………………………………….59
4.1.2. סמינר לניהול חדשנות …………………………………………………………..62
4.2. ממצאים מראיונות חברי הסגל ……………………………………………………….70
4.3. מסקנות מהממצאים …………………………………………………………………..72
4.3.1. מסקנות מהסמינרים ……………………………………………………………72
4.3.2. מסקנות מראיונות חבר הסגל …………………………………………………79
5. דיון ………………………………………………………………………………………80-87
5.1. דיון בממצאי סקר הספרות …………………………………………………………..80
5.2. ניתוח הממצאים והשוואה לספרות ………………………………………………..82
5.3. הערך המוסף …………………………………………………………………………….87
6. סיכום …………………………………………………………………………………..88-90
6.1. כללי ……………………………………………………………………………………….88
6.2. המלצות להמשך ………………………………………………………………………..90
7. רשימת מקורות ………………………………………………………………………91-93
7.1. מקורות באנגלית ……………………………………………………………………….91
7.2. מקורות בעברית ………………………………………………………………………..92
7.3. אתרי אינטרנט ………………………………………………………………………….92
8. נספחים ………………………………………………………………………………..94
8.1. פלטי SPSS ……………………………………………………………………………..95
8.2. שאלונים ………………………………………………………………………………..138
8.3. תכני הסמינרים………………………………………………………………………..156

רשימת טבלאות ותרשימים

1. מדדי הצלחה לפרויקט – סמינר ראשון …………………………………………..12
2. מדדי הצלחה לפרויקט – סמינר שני ………………………………………………12
3. השותפים בפרויקט Tempus IDEA ……………………………………………….16
4. מבנה ארגוני פרויקט IDEA ………………………………………………………….16
5. מבנה ארגוני – מכללת שנקר …………………………………………………………18
6. מבנה ארגוני- HIT ……………………………………………………………………..20
7. ניתוח SWOT למצב הקיים ………………………………………………………..22
8. תוכנית עבודה ………………………………………………………………………….29
9. מיקוד וזרימת הפרויקט ……………………………………………………………..32
10. מדגם דירוג רמת החיים בקרב 27 מדינות אירופה ……………………………..36
11. התפלגות המשתתפים בסמינר הראשון …………………………………………..53
12. התפלגות המשתתפים בסמינר השני ………………………………………………56
12.1 יום ראשון ……………………………………………………………………56
12.2 יום שני ……………………………………………………………………….57
12.3 יום שלישי ……………………………………………………………………57

תקציר המנהלים

תקציר המנהלים נועד לתת סקירה מהירה ותמציתית על כלל הפרויקט ומטרתו היא לסקור את כלל הנושאים אשר מתוארים בספר ובוצעו במהלך הפרויקט.

תקציר המנהלים כולל את הנושאים הבאים:
• תיאור הארגון.
• רקע והצורך בפרויקט.
• ניתוח מצב קיים.
• מטרות הפרויקט ותוכנית העבודה.
• סקירת הספרות.
• מתודולוגיה.
• תיאור הכלים להערכת סמינרים.
• מדדי הצלחת הפרויקט.
• ממצאים ומסקנות הפרויקט.

1. הארגון
הפרויקט שלנו הינו חלק מפרויקט כולל של הנציבות האירופית. הנציבות האירופית היא הרשות המבצעת של האיחוד האירופי והיוזמת של מרבית חוקיו, וכן היא היזם של פרויקט Tempus – IDEA. פרויקט IDEA הינו פרויקט המכוון לשיתוף פעולה בין המשולש: עיצוב, ניהול והנדסה, כשבסופו יוקמו שני מרכזי חדשנות לצורך הקניית כלים משלימי אופקים לסטודנטים, האחד ב- HIT והשני בשנקר. הפרויקט מורכב מ-9 חבילות עבודה המחולקות בין המשתתפים השונים בפרויקט. במסגרת פרויקט IDEA מתקיימים סמינרים הבוחנים שיתוף פעולה בין שלוש הפקולטות, מפותחים כלים שונים ליצירת שיתוף הפעולה, ומתקיימת בדיקת היתכנות היכולת של מכון HIT להקמת מרכז חדשנות בתחומו. כחלק מהמשתתפים, המכון הטכנולוגי חולון קיבל את האחריות לבצע את חבילת עבודה מס’ 6- Quality Assurance. במסגרת חבילת עבודה זו, על המכון להעריך את הסמינרים שונים, ומכאן נגזר הפרויקט שלנו: הערכת סמינרים לשיתוף פעולה בין הפקולטות עיצוב, הנדסה וניהול.

2. הצורך בפרויקט
הבעיה שלשמה הוקם פרויקט IDEA היא חוסר שיתוף הפעולה בין שלוש הפולטות כאשר ההנחה היא שבקיום שילוב בין הפקולטות תוך שיתוף פעולה – הפקולטות ימנפו עצמן ביחד ולחוד ויוכלו להציע לשוק מוצרים טובים ומוצלחים יותר.
הפרויקט שלנו הוקם במסגרת פרויקט IDEA משום שיש צורך בהערכה מוקדמת של היתכנות המכון ושנקר להקמת מרכזי חדשנות. משום שעלות הקמת המרכזים ותפעולם השוטף עומדת על סכום לא מבוטל של 976,512.86 €, קיים הצורך לבצע הקטנת סיכונים נכון ומקיף. על מנת שפרויקט הקמת המרכזים לא יכשל ו/או במידה ויזוהה כלא תואם את התרבות הארגונית, יש להכין את התשתית מראש ולחסוך בעלויות הכישלון במידה ויקרו או לחסוך בהקמת המרכז במידה ולא יהיה תואם לתרבות הארגונית.

3. הערך המוסף

הערך המוסף של IDEA תואם להנחה לפיה: במידה ויתקיים שיתוף פעולה בין שלוש הפקולטות המשלב נקודות ראייה שונות המובילות לראייה מערכתית, בעת הוצאת מוצר חדש לשוק יהיה למוצר ביקוש רב יותר ויזכה ליותר מכירות יותר בשוק. התרומה למכון ולשנקר תגדיל את הסטודנטים המתעניינים בתארים המשולבים ואת אחוז הנרשמים.
הערך המוסף של הפרויקט שלנו מתאפיין בזיהוי יתרונות וחסרונות, והתמודדות איתם. ברמת זיהוי החסרונות, הפרויקט מאפשר זיהוי סיכונים וניהולם באופן שוטף ונכון. בפרויקט בהיקף גדול כדוגמאת פרויקט IDEA קיום הסמינרים מהווה כלי לניהול סיכונים שכן הוא סופג את הכשלים ומזהה את הבעיות הקיימות בשטח. זיהוי בעיות אלו מבעוד מועד מאפשר יכולת התמודדות לפני יישום מלא של הפרויקט בארגון – הקמת מרכזי החדשנות – הכנת תוכניות מגירה, התאמת הפתרונות לבעיות, ועוד. ברמת זיהוי היתרונות, קיום הסמינרים מאפשר זיהוי יתרונות שלא נלקחו בחשבון ובודק שילובם במסגרת התוכנית לצורך השבחת הפרויקט.

4. מטרות הפרויקט
מטרתו העיקרית של IDEA היא פיתוח והעמקת שיתוף פעולה בין מחלקות העיצוב, ההנדסה והניהול באקדמיה. ההנחה היא שביצירת שיתוף הפעולה יוכלו הסטודנטים מהפקולטות השונות לשפר את המוצרים שלהם ולקדמם בשוק.
מטרת פרויקט הגמר היא בחינה והערכה של הסמינרים המתקיימים במסגרת הפרויקט, כחלק מתוכנית הקטנת הסיכונים של פרויקט העל, ובחינת דעת המרואיינים השונים. בחינה זו של הסמינרים תאפשר קבלת פרספקטיבה להיתכנותם של המכון ושנקר בהקמת מרכזי החדשנות והתאמתם לתרבות הארגונית במידה ותימצא התאמה, וזאת על מנת לחסוך בעלויות כישלון במידה והסיכונים יתממשו.
5. שיטת עבודה
לצורך מימוש מטרות הפרויקט, הוגדרה תכנית עבודה המהווה כלי לניהול שיטת עבודה בפרויקט הגמר בפרט ובפרויקט IDEA ככלל. סדר ביצוע השלבים הוא הדרגתי לפי הביצוע בפועל, אך עקב מבנה הפרויקט והתלות בגורמים מקצועיים רבים, הפעילויות שזורות על פני כמה שלבים תחת אילוצי הלו”ז והתכולה שהוגדרו ע”י מובילי פרויקט טמפוס בארץ, והפקולטה לנהל”ט במכון הטכנולוגי.
תוכנית העבודה חולקה ל- 10 שלבים מרכזיים:
• שלב 0 – התנעת הפרויקט – לו”ז סופי 11.11.12.
• שלב 1 – ניתוח מצב קיים ואיסוף נתונים– לו”ז סופי 2.12.12.
• שלב 2 – פיתוח כלי לראיונות חברי סגל – לו”ז סופי 1.11.12.
• שלב 3 – סקירת ספרות – לו”ז סופי 20.1.13.
• שלב 4 – פיתוח ותיקוף כלי הערכה סמינר – לו”ז סופי 27.3.13.
• שלב 5 – קיום סמינר 1: “צמיחה בחדשנות”, והרצת השאלונים – 29.4.13.
• שלב 6 – ניתוח ממצאי סמינר 1 והסקת מסקנות – לו”ז סופי 19.5.13
• שלב 7 – עריכת ראיונות, ניתוח ממצאים והסקת מסקנות – לו”ז סופי 3.7.13
• שלב 8 – הערכת סמינר 2: “ניהול חדשנות”, וניתוח ממצאים – לו”ז סופי 30.6.13.
• שלב 9 – דיון בממצאים, מסקנות סופיות והמלצות להמשך – לו”ז סופי 13.7.13.

6. תיאור סקירת הספרות
הנושאים ו/או התחומים הנגזרים ממטרות הפרויקט וסוקרו במהלכו הינם:
• ניהול פרויקטים
• שיווק טכנולוגיה
• ניהול סיכונים
• תקשורת טכנית
• מהימנות ותוקף כלי הערכה
• סטטיסטיקה (שיטות עבודה וכלי תוכנה)
• שיפור וייעול תהליכים

המסרים העיקריים שמצאנו במחקרים של סקר הספרות הובילו אותנו למסקנות ברורות לפיהן :

• ‏‏גורמי הצלחה החשובים ביותר של שיתוף פעולה בין תעשיה לאקדמיה הם: תמיכה של הנהלת הארגון, פעילות בעלי עניין שתפקידים יהיה לעסוק בחיזוק שיתוף הפעולה, וגישת למחקרים ויכולות חברתיות.
• תפקיד האקדמיה הוא ליזום שיתוף הפעולה ובכך “למכור” עצמה בפני ארגונים בתעשייה (2012‏,Wohlin ‏). דהיינו, שיתוף פעולה שכזה אינו מתהווה מעצמו ויש לבנות תוכנית סדורה לשיתוף פעולה.
• סביבה של שיתוף פעולה המשלבת: סיעור מוחות, שיחות פורום וסדנאות מציעה מגוון רחב ועשיר של מידע עליו ניתן לבסס את ההערכה של התהליך.
• זרימת מידע ומתודולוגיות בתחומים שונים מצד התעשייה לאקדמיה תתאפשר ע”י קיום סמינרים, סדנאות וקורסים לשיתוף של כלים ושיטות חדשניות (2011 ‏, Szentinnai & Radacs ‏).

7. תיאור כלי הערכה
פרק זה מתאר את תהליך בחירת כלי ההערכה ובנייתם לצורך הערכת סמינרים ועריכת ראיונות עם הסגל האקדמי ואנשי התעשייה.
הכלים מתחלקים ל-2 סוגים:
• שאלוני הערכה לסמינרים– שאלוני Pre ו-Post שנועדו לבחון את מידת הציפיות של המשתתפים והתממשותם מהסמינר. השאלונים כוללים שאלות פתוחות וסגורות, והועברו למספר מרצים מהפקולטה לניהול טכנולוגיה לצורך תיקופם. הערכתם ותקפותם נבדקה בכלי ה-SPSS. בהמשך, בוצעו שינויים בהתאם להערות המרצים, עד להגעה לרמת קורלציה גבוהה ויצירת מכנה משותף.
• ראיונות מובנים למחצה –הראיונות נועדו לבדוק את השקפותיהם של בעלי תפקידים שונים בפרויקט טמפוס לגבי אופי התוכנית והיתכנותה במכון ובשוק העבודה.
בעת ניתוח ממצאי הראיונות ביצענו טריאנגולציה כך שהממצאים המוצגים מתוך הראיונות הם כאלה שנמצאו אצל לפחות שלושה מרואיינים ולפיכך הינם ממצאים ראויים לאמון.

8. ניתוחים להשקפות – סמינרים וראיונות
8.1. בוצע ניתוח לשני סמינרים:
• סמינר ראשון – “סמינר לצמיחה בחדשנות” – בסמינר זה הורצו שני השאלונים שבנינו: שאלוני ה- Pre הבודקים את ציפיות המשתתפים, חולקו בתחילת הסמינר, ושאלוני ה- Post הבודקים את מידת התממשות הציפיות, חולקו בסופו. שניהם חולקו בעותק קשיח. ניתוח ממצאי השאלונים נעשה באמצעות תוכנת SPSS וניתוח המידע ישמש להסקת מסקנות לגבי היתכנות תוכנית אינטרדיסציפלינרית במכון ובשנקר.
• סמינר שני – “סמינר לניהול חדשנות” – לסמינר זה נבנו שני שאלונים על ידי המארגנים: שאלון לבחינת דעת אנשי האקדמיה, ושאלון לבחינת דעת אנשי התעשייה. שאלונים אלו נועדו לבחון את מידת שביעות רצון המשתתפים מהסמינר, וניתוחם נעשה על ידנו. בניתוח הסמינר השני ערכנו בדיקה של השתנות השקפות המשתתפים על פני פרמטרים שונים לאורך הזמן, וזאת בכדי להקטין סיכונים נוספים ובדיקת מימוש לקחים מהסמינר הקודם.

8.2. בוצע ניתוח לראיונות:
במקביל, ולאורך כל שלבי הפרויקט נערכו ראיונות עם הסגל האקדמי במכון הטכנולוגי בחולון בפקולטות לניהול, הנדסה, מדעים ועיצוב. הראיונות נועדו לבדוק את השקפת דעתם של חברי הסגל לגבי היתכנות תוכנית אינטרדיסציפלינארית במכון ובשנקר. הראיונות התבצעו באופן פרונטאלי ותשובות הנשאלים נאספו בתום הראיון. התשובות גובשו וסוכמו לצורך עדכון השאלונים לסמינרים הבאים, וכן היוו בסיס לאישוש השערת המחקר.

9. קהל היעד
קהל היעד מתחלק לשניים:
• קהל היעד בסמינרים – אנשי תעשייה ואנשי אקדמיה. באנשי האקדמיה נכללים סגל אקדמי שחלקו שימש כקהל יעד בראיונות, וסטודנטים ממוסדות שונים. באנשי התעשייה נכללים נציגים מחברות בישראל ובאירופה – בכירים בחברות פרטיות ובעלי עסקים קטנים – בינוניים, וכן נציגם מהתאחדות התעשיינים בישראל.

• קהל היעד בראיונות – סגל האקדמי מ- HIT ואנשי תעשייה אשר לקחו חלק בראיונות הפרונטאליים. הסגל האקדמי כלל מרצים מפקולטות שונות: הנדסה, ניהול, מדעים, עיצוב, וזאת בכדי לכסות את מיטב הפרקטיקה והדעות מהעולמות השונים. המטרה: צבירת שיותר תחומי עניין מירביים לצורך פרספקטיבה רחבה.

האוכלוסיה הנדגמת בסמינרים משתנה בהתאם לכמות המשתתפים ומשתפי הפעולה בו. לדוגמא: בסמינר הראשון נכחו 35 משתתפים, אך רק 22 מהם בחרו לענות על השאלונים מסיבות אישיות שלהם, ובסמינר השני נכחו כ- 25 משתתפים, מתוכם רק 12 בחרו לענות על השאלונים מסיבות אישיות שלהם.

10. מדדי הצלחה לפרויקט
מדדי ההצלחה מהפרויקט נגזרו מהיעדים שהוצבו לסמינרים והוגדרו בהתאמה. לכל סמינר נקבעו מדדים רלוונטיים:
10.1. מדדים לסמינר הראשון
יעד מדד ההצלחה אחוז משתתפים מינ’ להצלחה
תרגול והקנייה של כלים לחשיבה יצירתית ושילוב חדשנות ועיצוב בתהליכים עסקיים חשיפה לכלים ותכנים חדשים המסגרת הסמינר 50%
שילוב חדשנות ועיצוב בתהליכים עסקיים חשיפה לתכנים חדשים במסגרת הסמינר והרחבת הידע הקיים 50%
הצגת סקירה עולמית על מגמות בחדשנות ועיצוב, מנהיגות וניהול עיצוב חשיפה לתחום חדשנות בעיצוב, מנהיגות וניהול העיצוב 30%
זיהוי והגדרת אתגרים בתעשייה הישראלית, וקיום דיון והצגת מסקנות חשיפה לאתגרים בתעשייה הישראלית שלא הכירו לפני הסמינר 70%
הענקת כלים ללימוד דרכי פעולה ליישום חדשנות בארגון תוך דיון מעמיק ובניית מפת דרכים להתמודדות עם האתגרים חשיפה לדרכי פעולה חדשים ליישום חדשנות בארגון 20%
קיום דיון בנושא שיתוף פעולה אקדמיה-תעשייה אשר יסכם את סדנא דיון פורה בנושא שיתוף הפעולה בסוף הסדנא 35%
טבלה 1- מדדי הצלחה לפרויקט – סמינר ראשון
10.2. מדדים לסמינר השני
יעד מדד ההצלחה אחוז משתתפים מינ’ להצלחה
יצירת ידע בחדשנות וחשיבה עיצובית שיפור הידע בנושא חדשנות העיצוב עבור האקדמיה 50%
יצירת ידע בחדשנות וחשיבות העיצוב שיפור הידע בנושא חדשנות העיצוב עבור התעשייה 30%
מתן מוטיבציה לחדשנות ולשיתוף פעולה בין האקדמיה לתעשייה שינוי תפיסתי בנושא חדשנות העיצוב, אזי התקיימה הצלחה בהיבט זה 50%
טבלה 2 – מדדי הצלחה לפרויקט – סמינר שני

11. הממצאים וניתוחם
הנתונים נאספו ונותחו באמצעות כלי המחקר, ונתקבלו ממצאים. נערכה השוואה של הממצאים עם ההשערות שהועלו בתחילת הדרך ומטרות המשנה של הפרויקט, יחד עם השוואה ואישוש של מחקרים דומים שהועלו בסקר הספרות.
בסמינר הראשון רוב המשתתפים טענו כי תחומי העניין החדשים אליהם נחשפו הוסיף לידע שלהם. הערך שהתקבל היה גבוה מהמצופה. בפרמטר זה ניכר שיפור כבר בסמינר הראשון, כאשר שביעות הרצון הכללית עלתה מעל ערך הקבלה שהוצב כיעד. מהממצאים, נמצא כי מדד אשר בחן את אחוז החשיפה של המשתתפים לכלים חדשים במסגרת הסמינר, לא מומש עקב ריבוי התיאוריות וחוסר בפרקטיקה. בסוף הסמינר משתתפים שונים הצהירו שיש לצמצם את קיום התיאוריות ומתן דגש על הפרקטיקה. בנוסף, התקיים ניתוח מעמיק שהשווה בין סוגי האוכלוסיות במדגם להבנת צרכי המשתתפים, עריכת תכנים עתידיים, בחינת מגמות ועוד. נמצא שמשתתפים שונים נחשפו למגמות חדשות בתחומי החדשנות וניהול העיצוב יותר משציפו. הדבר הוביל להבנה שהשוק “צמא” לתוצרים חדשים ומשולבי חשיבה, ושחדשנות בתחומי ניהול העיצוב תושג רק ע”י שילוב תחומי מחקר.
בסמינר השני דווח על אחוז שביעות רצון גבוהה מהסמינר. ציפיות המשתתפים אכן התממשו וזאת בניגוד לציפיותיהם שחלקן לא התממש בסמינר הראשון. בבחינת יכולת האינטגראציה והבהירות בין המשתתפים ניכרה שביעות רצון חיובית וגבוהה משיפור הידע הכללי, המיומנויות והכישורים. כלל המשתתפים דיווחו שהכלים והמיומנויות אליהם נחשפו ישמשו אותם בעתיד. מבחינת שביעות הרצון לגבי שינוי דעת המשתתפים בנוגע לשיתוף פעולה בתעשייה האקדמית ניכר ממוצע חיובי. מבחינת תכנים לסמינרים הבאים, נמצא שאנשי התעשייה שוללים קיום של נאומים תיאורטיים בטענה שאינם מספקים ערך מוסף, ובמקום ניתן להכיר את השוק ולזהות את הבעיות ודרך פתרונן. במקביל, ממוצע שביעות הרצון לגבי פעולות מעשיות היה חיובי ואף בערך שעולה על ממוצע הערכים החיוביים.
מניתוח ראיונות חברי הסגל, חלקם נכחו במפגשים של שיתופי פעולה בין פקולטות וחלקם לא. הקושי המרכזי שזוהה הוא החוסר בשפה משותפת, בעוד שהיתרון המהותי הוא מתן דגשים מכל מיני עולמות ולא משהו ממוקד. הדרך הטובה ביותר להתגבר על החסרונות היא לעודד תחרויות ואתגרים מתחומים שונים שיובילו לשיתוף הפעולה. עידוד שיתוף הפעולה יעשה על ידי יצירת פלטפורמות סביב נושא משותף, הגדלת תקציב, בניית תוכנית לימודים הכוללת קורסים משלימים. בבחינת נושאים שרצוי להעביר בסדנאות לשיתוף פעולה, הועלו הנושאים הבאים: ניהול דיון, לא להיות שיפוטיים כשמנהלים דיון, להיות קשובים לאחר, לייצר תשתית ארגונית. לדעתם, הפרויקט בכלל והסמינרים בפרט, יכולים לתרום בעתיד על ידי מתן חיות למערכת. לסיכום דעתם, הסמינרים והפרויקט יכולים לתרום לארגון אם יבינו איך מנהלים פרויקט.

12. מסקנות

לאחר ניתוח הממצאים גובשו מסקנות והמלצות להמשך. מסקנות והמלצות אלו מהווים בסיס להמשכיות התוכנית ובחינתה. חלק מהמסקנות מחייבות הכנת תוכנית מגירה כחלק מניהול הסיכונים, וחלקם מהווים בסיס להמשכיות פורה משום זיהוי היתרונות ונקודות אפשריות לשיפור. אחד הממצאים מאשש את ההשערות שהועלו בסקר הספרות, לפיהם קיים פוטנציאל שאינו ממומש, וגישור הפערים יביא להעלאת המוטיבציה ועימו ליישום של שיטות עבודה חדשות ומוצרים מוצלחים.
מחד, חלק מהממצאים שהתקבלו לא תאמו להלך הרוח המרכזית של הסמינרים וזוהתה ירידה בציפיות לאחר קיומם, ומאידך, חלקם עלה על הציפיות. השערנו היא שהמשתתפים נתקלו בחסמים אשר הופכים את היישום של התוכנית למורכב. צמצום פערים, תכנון והטמעה כבר בשלבים הראשוניים יסייעו להתגבר על קשיים אלו.
מהשוואה של תמצית ניתוח הממצאים אל מול מוטיבציית הפרויקט, נראה שמטרת הפרויקט עולה בקנה אחד עם השערתנו, עם תוצאות הסקרים ועם סקר הספרות, ואכן קיים צורך בקיום סדנאות וקורסים לשיתוף של כלים ושיטות חדשניות המובילות ליצירתיות בתחום דנן. לקחנו מפרויקט הינו שיש לשים דגש על שילוב שלושת הפקולטות ולא התמקדות בתחום יחיד.

13. המלצות להמשך
מהממצאים, ניכר כי יש צורך בהמשך חקירה והעמקת הפעילויות לגישור שיתוף הפעולה בין הפקולטות השונות וזאת בשילוב זמן הסתגלות ובקרה מתמדת. זהו תהליך דרכו ניתן להגביר את שיתופי הפעולה ולחזק את העובדה המסתמנת שקיום הסמינרים מהווה תנאי מהותי בהצלחת פרויקטים משולבי אספקטים כדוגמת פרויקט זה.
בנוסף, קיים צורך לתחזק את התוכנית לניהול סיכונים עבור בדיקת ההיתכנות של הקמת המרכז לחדשנות, וזאת ע”י בחינה מתמדת של החסמים וזיהוי מגמות בעייתיות אשר האינדיקציה אליהן ניתנת בזכות קיום הסמינרים.
בבחינת תכולת הסמינרים, יש להמשיך ולממש בסמינרים הבאים את המסקנות מהסמינרים שנותחו, וזאת בכדי להעלות את רמת שביעות הרצון של המשתתפים מהסמינרים, מהכלים שפותחו, מהמתודולוגיות, מהתהליכים, כך שלאחר פיתוח אלו, יישומם בשוק יהיה בהסתברות גבוהה יותר.

1. מבוא
הפרויקט בו אני עוסקים הינו חלק מפרויקט בינלאומי של האיחוד האירופי Tempus – IDEA, ולכן נסביר תחילה את מהות הפרויקט הגדול ממנו נגזר הפרויקט שלנו.

1.1. הארגון
תכנית טמפוס הוקמה על ידי הנציבות האירופית בשנת 1990. הנציבות האירופית היא הרשות המבצעת של האיחוד האירופי והיוזמת של מרבית חוקיו [1]. האיחוד הוא התאגדות של 27 מדינות באירופה, המשלבת סממנים של מדינת על אחת, כגון פרלמנט משותף, כלכלה אחידה, מטבע אחיד בחלק מן המדינות החברות באיחוד (האירו) וסממני ריבונות נוספים. מקורו של האיחוד האירופי בארגון לשיתוף פעולה בין-מדינתי שנוסד לאחר מלחמת העולם השנייה במטרה לשקם את אירופה ההרוסה וזרועת הקרבות ולמנוע מלחמות נוספות ביבשת [2]. כמו כן אחראית הנציבות על קיום אמנות האיחוד וניהולו השוטף. הנציבות מתפקדת כממשלה ביצועית, כלומר, אינה עוסקת בקביעת מדיניות-העל של האיחוד האירופי אלא מיישמת את ההחלטות שמתווה המועצה האירופית (המורכבת ממנהיגי מדינות האיחוד). עם זאת, לחבריה יש סמכויות ביצועיות נרחבות. לפיכך, מצויה הנציבות במצב ביניים בין ממשלה ריבונית [1].
הנציבות מונה 27 חברים, אחד מכל מדינה החברה באיחוד האירופי, ובראשה עומד נשיא. משרה מרכזית אחרת בנציבות היא הנציג העליון של האיחוד לענייני חוץ ומדיניות ביטחון, שתפקידו העיקרי מקביל לזה של שר החוץ. יתר 25 חברי הנציבות נקראים “נציבים”, וכל אחד מהם מחזיק בתיק ממשלתי, בדומה לשרים. [1]
עד כה, הושלמו שלושה סבבים במסגרת התכנית, כאשר כל סבב נמשך 6 שנים. השלב העדכני (הנקרא TEMPUS IV), החל בשנת 2007 ומתוכנן להימשך עד 2013.
ישנם שני סוגי פרויקטים עיקריים הממומנים באמצעות תכנית טמפוס:
1. פרויקטים משותפים (Joint Projects)- מבוססים על שותפויות מרובות צדדים בין מוסדות להשכלה גבוהה וארגונים נוספים מהאיחוד האירופי ומהמדינות השותפות. פרויקטים מסוג זה מקדמים מודרניזציה ועדכון של תכנית לימוד ושיטות הוראה ברמה מוסדית. כמו כן ניתן לעסוק במסגרת ‘פרויקטים משותפים’ בקידום נושא הבטחת איכות ומשילות במוסדות להשכלה גבוהה.
2. צעדים מבניים (Structural Measures)- פרויקטים המקדמים עריכת רפורמה מבנית במערכת ההשכלה הגבוהה במדינות שותפות (Partner Countries). פרויקטים מסוג זה יכולים לעסוק בנושאים הקשורים לרפורמות במבנה ובמערכת המשילות במוסדות להשכלה גבוהה (הבטחת איכות, חוקים לאומיים, אקרדיטציה וכו’) או בשיפור יחסי הגומלין בין השכלה גבוהה וחברה. פרויקט IDEA מורכב מ- 12 ארגונים שונים הלוקחים חלק בעבודה השוטפת. כל ארגון מקבל תחת חסותו חבילת עבודה אחת אותה הוא מנהל, וקיים רכז אחד שאחראי על אספקת כלל חבילות העבודה והאינטגרציה ביניהם אם קיימת. נציג את היררכיית פרויקט אידאה אך נתמקד בשני הארגונים המעורבים בפרויקט ורלוונטיים לפרויקט גמר זה.
1.1.1. השותפים בפרויקט והמבנה הארגוני
1.1.1.1. השותפים בפרויקט

טבלה 3 – שותפי פרויקט Tempus- IDEA

1.1.1.2. המבנה הארגוני

תרשים 1 – מבנה ארגוני של פרויקט IDEA

1.1.2. שנקר – בי”ס גבוה להנדסה ולעיצוב
1.1.2.1. רקע
שנקר הוא מוסד אקדמי מוביל בישראל, המכשיר חוקרים ויוצרים בתחומי העיצוב, האמנות וההנדסה. ייחודו של שנקר בהיותו רב-תחומי, באופן שמאפשר למוריו ותלמידיו לפתח שילובים חדשניים בין טכנולוגיות פורצות דרך ותפיסות עיצוביות ואמנותיות עכשוויות.
שנקר הוא מוסד ציבורי להשכלה גבוהה, המפוקח על ידי המועצה להשכלה גבוהה ומתוקצב על ידה. הוא נוסד בשנת 1970, במטרה לשרת את התעשייה הישראלית באמצעות הכשרת כוח אדם אקדמי ומתן שירותים לתעשיות מתקדמות, בפיתוח ובמחקר. יחודו של שנקר בקשר ההדוק שבין שתי הפקולטות שבו: הפקולטה להנדסה והפקולטה לעיצוב. לכל אחת מן הפקולטות צביון משלה, אולם מתקיים ביניהן שיתוף פעולה בפרויקטים שונים, שמאפשר לסטודנטים להיחשף לדיסציפלינות ולתחומי ידע שונים.
בפקולטה להנדסה קיימות חמש מחלקות, שמעניקות תואר בוגר במדעים (B.S.c): המחלקה להנדסה כימית, המחלקה להנדסת אלקטרוניקה, המחלקה להנדסת תוכנה, המחלקה להנדסת תעשייה וניהול והמחלקה להנדסת פלסטיקה.
בפקולטה לעיצוב שש מחלקות, המעניקות תואר בוגר בעיצוב (B.Des.) :המחלקה לתקשורת חזותית, המחלקה לעיצוב טקסטיל, המחלקה לעיצוב פנים, מבנה וסביבה, המחלקה לעיצוב תכשיטים, המחלקה לעיצוב תעשייתי והמחלקה לעיצוב אופנה, הנחשבת לאחת הטובות בעולם.

1.1.2.2. תיאור גרפי של המבנה הארגוני – שנקר

תרשים 2 – מבנה ארגוני מכללת שנקר

1.1.3. H.I.T – המכון הטכנולוגי חולון
1.1.3.1. רקע
המכון הטכנולוגי חולון (H.I.T) אמון על חבילת העבודה השישית בפרויקט – ניהול איכות ופיתוח כלים להערכת הפרויקט. המטרה היא לוודא שהרמה הגבוהה של פרויקט מסוג IDEA נשארת בהינה ואף שואפת ליותר. המכון הטכנולוגי חולון יבחן את הפרויקט בגישה מבנית ומתודולוגית, ובכך יביא להגברת אבטחת האיכות הפנימית. הדבר ייעשה בעיקר על ידי הערכת סדנאות דו שנתיות שיתקיימו במסגרת הפרויקט, שעל בסיסן יתבצעו שינויים על חבילות העבודה בפרט, ועל הפרויקט ככלל. בנוסף, כל השינויים והעדכונים שיבוצעו ידווחו ויתועדו בהתאם לנדרש.
הפקולטה לעיצוב במכון טכנולוגי חולון היא אחת מהמובילות בישראל, וניתן ללמוד בה במסגרת שלוש מגמות – עיצוב תקשורת חזותית, עיצוב פנים ועיצוב תעשייתי. לבוגרי הפקולטה מוענק תואר בוגר בעיצוב – B.Design וזהו יתרון גדול על פני מוסדות לימוד אחרים בתחום זה שלא מעניקים תארים ראשונים .
הלימודים שמציע המכון הטכנולוגי חולון בתחום העיצוב ידועים כלימודים ברמה גבוהה, מקצועית, איכותית ומובילה.
כמו כן, הפקולטה להנדסה, במסגרתה ניתן ללמוד לתואר ראשון ושני בהנדסת חשמל ואלקטרוניקה, הנדסת חשמל ואנרגיה והנדסת תקשורת, נחשבת לאחת מהפקולטות המובילות בתחום זה בקרב המכללות. תוכניות הלימודים משלבות בין ידע תיאורטי לידע מעשי ולשם כך מפעילה הפקולטה מעבדות טכנולוגיות ומשתפת את הסטודנטים במחקר של אנשי הסגל. השילוב הזה מאפשר לבוגרים של הפקולטה להשתלב בצורה טובה בשוק העבודה לאחר סיום הלימודים.
הפקולטה לניהול טכנולוגיה במכון הטכנולוגי חולון ידועה בזיקתה החזקה לתעשיות ההייטק בארץ ובפעילות המחקרית הענפה של סגל ההוראה, אשר תורמות רבות להכשרה המעשית של הסטודנטים.
למרות הדירוג הגבוה של כל פקולטה בפני עצמה, לא קיים שיתוף פעולה בין הפקולטות.
הדבר מונע משתיהן פריצת דרך בעולם העסקי, למרות שהבוגרים משתלבים בהצלחה בתעשייה.
ההנחה המרכזית היא שקיום שיתוף פעולה בין הפקולטות השונות ישלב יכולות חשיבה אנליטיות וסינתטיות גם יחד, ויניב תוצאות טובות יותר מהתוצאות הנוכחיות.

1.1.3.2. תיאור גרפי של המבנה הארגוני – HIT

תרשים 3 – מבנה ארגוני HIT

1.2. תיאור המצב הקיים
מניתוח של סביבת הפרויקט לפי מודל SWOT, זיהינו סוגיות שונות בהקשר למחקר בו אנו עוסקים: שיתופי פעולה בין הפקולטות הנדסה, עיצוב וניהול.
SWOT הינה שיטה בניהול אסטרטגי לבחינת יכולת הארגון לייצר יתרון תחרותי בסביבה שבה הוא פועל (שוק/תעשייה). השיטה מנתחת את הסביבה הפנימית והחיצונית של הארגון, ועל בסיס הניתוחים מעריכה את סיכוייו של הארגון להצליח.

בסביבה בה הפרויקט עוסק, קיימת תחרות גלובאלית בשוק העסקי והפוטנציאל המנוצל בצורה ניכרת יותר במדינות מחוץ לאירופה (כמו ארה”ב או יפן), הוא שהביא את הצורך ואת ההבנה בשינוי שיש לבצע, והתמורות שעתידות להתקבל.
בכדי להטמיע שינוי משמעותי שכזה, עם השלכות מרחיקות לכת וארוכות טווח בתעשייה ובמוסדות אקדמיים, יש ליישם תוכנית לבדיקת היתכנות הכוללת בחינה של המצב הקיים בסביבה העסקית.
ברמת המיקרו לנאמר דלעיל וכתפקידנו בפרויקט הגמר, נתרכז בניתוח ה-SWOT בסוגיית קיום הסמינרים. הם שיכתיבו את המגמות ההתחלתיות להתקדמות הפרויקט, ויובילו את התהליכים הראשוניים להפשרה האינטרדיסציפלינארית בין הסטודנטים, הסגל ואנשי התעשייה.
המודל נחלק לשתי רמות ניתוח:
1. רמה חיצונית, המתבטאת על ידי ניתוח ההזדמנויות (Opportunities) והאיומים (Treats) החיצוניים של הארגון. אלה כוללים: כוחות סביבת המאקרו, ופעילים בסביבת המיקרו.
הפרויקט מתבסס על הרעיון של מיצוי פוטנציאל שאינו התבצע עד כה, או יכול שהתבצע בצורה שאיננה ניכרת ולא תרמה לצדדים, וזאת ע”י פעילויות שונות לגישור הפערים בין הפקולטות וחיזוק שיתוף הפעולה בניהן.
האיומים היכולים להתוות במהלך הפרויקט כוללים את החסמים האפשריים אשר יחלקם יזוהו לפני, והדרכים להתמודדות עימן תשולבנה בתוכניות הסמינרים.

2. רמה פנימית, המתבטאת על ידי ניתוח נקודות החוזקות (Strengths) והחולשות (Weaknesses) הפנימיות של הארגון. אלה כוללים: משאבים ייחודים של הארגון, ידע יחודי ויכולות מיוחדות. לעומת גורמים המביאים לנחיתות של הארגון ביחס לסביבה החיצונית ומונעים ממנו ליצור יתרון תחרותי.
החוזקות נשענות בעיקר על המשאב האנושי בפרויקט והגיוון שקיים בו. זהו הדבר שמהווה את הפוטנציאל העצום בטמון בפרויקט, שילוב יכולת חשיבה מולטי דיסציפלינארית ויישומה בתחומי התעשייה.
חולשות יכולות לפגוע בפרויקט ככלל ובקיום הסמינרים בפרט. העובדה שהפרויקט רותם משתתפים ובעלי עניין בעלי רמת מעורבות שונה, יכולה להוות בעיה בנקודות אינטגרציה חשובות. בנוסף, פערי התרבות והשפה מהווים מכשול שיש להתגבר עליו במספר דרכים לאורך הפרויקט.

טבלה לניתוח SWOT:
הפרמטר
המשמעות היישום באקדמיה
Strengths (internal) הגורמים המייחדים את הארגון, אשר נותנים לו יתרון תחרותי על מתחריו. חוזקות כוללות משאבים ייחודיים של הארגון (כוח אדם, ציוד, טכנולוגיה , ניסיון, ידע, מידע ועוד) ויכולות של הארגון, המהוות יתרון מול המתחרים בשוק בו פועל.  הייחוד של שלוש הפקולטות באקדמיה מתבטא בסטודנטים עם יכולות חשיבה שונות. שילוב בין יכולות חשיבה משולבות ברמת אנליזה וסינתזה יניב יתרון תחרותי למוסד הקולט אליו סטודנטים שלמדו לשלב חשיבה שונה בתחום התמקצעותם.
 באמצעות כלים אלו הסטודנט יוכל ליישם את הידע שרכש במשך לימודיו בצורה טובה יותר, חכמה יותר וצמודה לחדשנות המתקדמת בשוק העסקי.
 לסטודנט בעל יכולת חשיבה משולבת יהיה יתרון יחסי בשוק מול סטודנטים מכווני חשיבה. הכלים שהסטודנט ירכוש במהלך שיתוף הפעולה בין הפקולטות יבליטו אותו על פני סטודנטים אחרים.
Weaknesses (internal) נקודות חולשה המביאות לנחיתות הארגון ביחס לסביבה החיצונית ומונעים ממנו ליצור יתרון תחרותי. חולשה היא כל מוגבלות,חוסר-יעילות של משאב או יכולות החברה המשפיעים על ביצועי ויעילות החברה. את החולשות יש להעריך לא רק מנקודת המבט של החברה עצמה, אלא גם ביחס למתחרים.  אקדמיה שלא משלבת בין פקולטות שונות, מונעת קידום סטודנטים בתעשייה מול סטודנטים שמוסדם משלב בין הפקולטות, וזאת משום שהדבר תורם לפיתוח חשיבה באופקים שונים. ארגון עסקי יעדיף בוגר בעל ראייה מרחבית ענפה מול בוגר בעל ראייה מרחבית מוגבלת לתחום לימודיו.
 סטודנט שמוסדו לא שילב שיתוף פעולה בין הפקולטות יתקשה לקדם חדשנות בתחום עיסוקו עד לרמה של יצירה יתרון תחרותי, וזאת מעבר לרמה המנדטורית הנדרשת היום מכל חברה בשוק.
 הסטודנט יתקשה לפתח את המוצר /השירות הסופי על צדדיו השונים (תכן ועיצוב מול ניהול לו”ז, ניהול איכות מול מחירים ועלויות), ובכך יוביל לירידה ברווחיות החברה בו מועסק ולא יתרום לרמת החדשנות בה.
Opportunities (external) הזדמנויות העומדות בפני הארגון היכולות להשפיע באופן חיובי על הפרמטרים הקריטיים להצלחת הארגון. יש לבחון את התחומים בשוק, בהם ניתן לגדול. הזדמנויות יכולות לנבוע משינוי טכנולוגי, שינוי חוקים ממשלתיים הקשורים בשוק התחרות הרלוונטי, שינוי בסגנון חיים של הלקוחות, שינויים במצב הסוציו-אקונומי של הסביבה ואירועים מקומיים. ניתן לסווג הזד טכנולוגיה מנויות על פי מידת האטרקטיביות שלהן והסבירות להצלחתן.  הזדמנויות לשיתוף פעולה בין הפקולטות נמצאות באופן מתמיד בסביבת האקדמיה, לדוגמא: קורסים המשלבים סטודנטים מפקולטות שונות, פרויקטים עסקיים הדורשים פיתוח מוצר לשוק – עיצובו ושיווקו העסקי, שיווק הבוגרים מהפקולטות השונות בסביבה העסקית, פיתוח מוצר חדש תוך שילוב יכולות חשיבה אורכיות ואופקיות.
 סטודנט מתחום ההנדסה יראה בעיניו מוצר באופן מסוים (פונקציונאליות), סטודנט מתחום העיצוב יראה את אותו מוצר באופן אחר (עיצוב חזותי למוצר), וסטודנט מתחום הניהול יראה את המוצר באופן שונה מהשניים (התאמת המוצר לצרכי המשתמשים בשוק) כך ששילוב שלושת הרעיונות יביא למוצר משולב חשיבה ורחב היקפים.
 שוק המתאפיין בהתקדמות טכנולוגית מהירה יוצר מצבים רבים בהם ארגונים יכולים לתפוס נתח שוק נרחב וזאת בזכות יכולת בידול של תוצר מוצלח.
Threats (external)

מצבים ותנאים חיצוניים העלולים להרע את מצב הארגון ולהשפיע באופן שלילי על הפרמטרים הקריטיים להצלחתו. לעיתים איומים הם כאלה, שלא ניתן לשלוט בהם, כגון תקופות שפל כלכלי, השפעות פוליטיות, סביבתיות, שינוי דמוגרפי או התנהגות חברות מתחרות, אך צריך לשקול את כל האיומים ולוודא שהחברה מוכנה להתמודד מולם.  האיום המרכזי מולו הפקולטה צריכה לעמוד הוא חוסר הרצון של הסגל ו/או הסטודנטים מהפקולטות להשתלב עם סטודנטים מפקולטות אחרות. מצב זה יביא את הארגון למיצוי לקוי של היכולות הארגוניות של המוסד ועלול אף לפגוע בהצלחת הבוגרים.
 הדבר יכול להתגלות בשלב מאוחר (של בחינת התוצאות והשפעות הפעילויות שנעשו עד לנקודת זמן כלשהיא) וכך יגרם בזבוז של כספים אשר הושקעו בפרויקטים שהיוו ניסיון לשיתופי הפעולה.
 שיתוף הפעולה הוא אינו כלול באקדמיה הפורמאלית, ולכן סלידה של סטודנטים עשויה להיות מובנת מאחר ולא מעט טרודים בהישרדות והצלחה אקדמית.
המוסד האקדמי צריך להבליט את היתרונות של הגישה המשולבת כך שתשכנע את הסטודנטים האופציונאליים לחבור לפעילויות.
 ניתן למצוא גם התנגדויות מצד הסגל ו/או אנשי התעשייה אשר לא יתלו תקווה בפרויקט מכיוון שבתקופת לימודיהם הדבר לא התקיים והם עשויים לחסום עצמם מלהבין את הפוטנציאל הטמון בשיתוף הפעולה בין הפקולטות. הנ”ל הוא תשתית יסודית אשר מטרתה להפוך סטודנטים לרחבי אופקים ולשלבם בתעשייה, בתוך חשיבה ששילובם יניב תרומה יתרה לארגון ויסייע לו ליצור יתרון תחרותי בשוק. תהליך שכזה אינו יכול להתרחש בין רגע, אנשים רבים במיוחד אלו שמורגלים לראות תוצאות מהירות, עשויים לא להאמין בשיטה.
טבלה 4 – טבלה לניתוח המצב הקיים – SWOT

המוסדות האקדמיים נמצאים בזירה עסקית תחרותית, ושואפים לשלב את בוגריהם בתחום התעשייה כיוון שבוגריהם משמשים כנציגיהם לאחר גמר הלימודים. ככל שהכלים והשיטות שהסטודנט רכש במשך לימודי